一年一度，阿里每年雙十一之后的組織大調(diào)整如期而至。

調(diào)整涉及到阿里巴巴兩位關(guān)鍵人物 —— 戴珊和蔣凡。調(diào)整前，他們分別是阿里第一個業(yè)務(wù)B系和最重要業(yè)務(wù)淘系的兩位總裁?，F(xiàn)在，戴珊從蔣凡手中接過大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)，蔣凡將分管原來戴珊負(fù)責(zé)的全球速賣通和國際貿(mào)易兩個海外業(yè)務(wù)。兩人一個負(fù)責(zé)阿里在國內(nèi)的零售和批發(fā)業(yè)務(wù)，一個則負(fù)責(zé)國外。

《晚點(diǎn)LatePost》獨(dú)家獲悉，阿里在董事會主席兼CEO張勇和近20位事業(yè)群總裁之間，增加了4個分管大總裁，他們是戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負(fù)責(zé)中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊，是阿里最核心的四位業(yè)務(wù)高管。

張勇在今天宣布調(diào)整的郵件中提到了阿里全新的組織戰(zhàn)略，從2015年的中臺戰(zhàn)略升級為 “多元化治理”。《晚點(diǎn)LatePost》了解到，多元化治理的基本成型，張勇思考了一年多，一位接近阿里的人士稱，“這是逍遙子(張勇花名)設(shè)計(jì)的組織關(guān)系，他下了很大決心。”

阿里習(xí)慣調(diào)整組織來驅(qū)動業(yè)務(wù)變化。過去十年，阿里的整體組織脈絡(luò)經(jīng)歷了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演變。早期強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)突破，中期強(qiáng)調(diào)靈活創(chuàng)新，接著更多考慮防范風(fēng)險，如今再次強(qiáng)調(diào)組織要靈活敏捷。

2012年7月，阿里當(dāng)時提出 “One Company(一個公司)” 的目標(biāo)，并首次設(shè)立七大事業(yè)群;但不到3個月，創(chuàng)始人又說Company這個字是錯的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。當(dāng)時阿里的邏輯是，為積累足夠豐富的數(shù)據(jù)，在平臺上每長出一個新的、獨(dú)立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。

到了2015年，阿里的業(yè)務(wù)越來越多，為減少業(yè)務(wù)的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)，張勇主導(dǎo)推行了 “大中臺，小前臺” 的組織戰(zhàn)略，這家公司又走向了 “一個阿里”。

過去一年，是阿里極具挑戰(zhàn)的一年。自去年11月螞蟻集團(tuán)的IPO終止，阿里的股價已經(jīng)下跌超六成，市值蒸發(fā)了約4000億美元，目前剛過3000億美元。這期間，阿里還因?yàn)閴艛嘈袨榻涣?82.28億元的罰款，舉辦了一個頗為低調(diào)的雙十一電商購物節(jié)。

現(xiàn)在，阿里的組織再次從 “集中” 到 “分散”。面對復(fù)雜的競爭和宏觀環(huán)境，過去的 “一個阿里” 在今天對一線業(yè)務(wù)變化的響應(yīng)速度太慢，張勇希望通過 “多元化治理” 讓組織變靈活。

CEO和事業(yè)群總裁之間

多了四個分管大總裁

最近在阿里內(nèi)部頻繁被提及的有三個詞：

“經(jīng)營責(zé)任制”，指的是張勇在事業(yè)群(BG)層面放權(quán)，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)更多責(zé)任，成為一個商業(yè)Leader(即小一號的CEO)，除了對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，還要管理財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等，類似一個獨(dú)立的公司。

“板塊治理”，如果經(jīng)營責(zé)任制是為了讓單個業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)自給自足，那么板塊治理指的就是把多個相關(guān)業(yè)務(wù)劃分在一個板塊，分別設(shè)立負(fù)責(zé)人自主管理每個板塊，重點(diǎn)在 “獨(dú)立和自主”。

阿里第一次對外正式提及 “板塊治理” 是在今年7月初的調(diào)整中，當(dāng)時，張勇用了一個拗口但力求準(zhǔn)確的表達(dá)——“各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制上的板塊治理模式”。

“多元化治理” 包含了板塊治理，在本次調(diào)整郵件中首次提出，同時被上升為和2015年中臺戰(zhàn)略同等地位的集團(tuán)全新組織戰(zhàn)略。

它比 “板塊治理” 更進(jìn)一步，一位阿里人士分享了自己的理解 —— 板塊治理像是親兄弟分家過日子;多元化治理則像是親兄弟各自組建了兩個氣質(zhì)、文化、價值觀都不一樣的家庭。

阿里擁有超過25萬人，是一個龐大的組織，部門太多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，“需要用新的組織治理方式來梳理組織和部門，不然理不清楚。” 上述人士稱。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》不完全統(tǒng)計(jì)，向張勇直接匯報(bào)的高管超過30人，應(yīng)該中國互聯(lián)網(wǎng)公司中直接下屬最多的一位CEO。

現(xiàn)在，張勇有了明確的四個業(yè)務(wù)幫手。在CEO張勇和事業(yè)群總裁之間，阿里設(shè)立了四個分管大總裁：

戴珊，負(fù)責(zé)中國數(shù)字商業(yè)板塊，即阿里在中國的零售和批發(fā)業(yè)務(wù)，包括主營電商業(yè)務(wù)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、上個月新升級的B2C零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國內(nèi)貿(mào)易(CBU)等，它們在阿里的總營收占比高達(dá)65%(數(shù)據(jù)來自最新第三自然季財(cái)報(bào))。

蔣凡，負(fù)責(zé)海外數(shù)字商業(yè)板塊，包括東南亞電商平臺Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通(AliExpress)、國際貿(mào)易(ICBU)等，它們的營收占比為7%。

張建鋒，云與科技分管大總裁，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院和平頭哥等，營收占比10%。

俞永福，負(fù)責(zé)包括本地生活、飛豬和高德三個業(yè)務(wù)的生活服務(wù)板塊、同城零售事業(yè)群和靈犀互娛事業(yè)群，營收占比約為6%。

分管大總裁在內(nèi)部被阿里員工稱為 “0.5層組織”，如果0層是CEO，1層是事業(yè)群，那么分管大總裁就是位于其中的 “0.5層”。

“多元化治理” 下，每個作戰(zhàn)單元的責(zé)任、指揮官都十分明確。一個可能的典型變化是，比如過去一度在張勇繁忙的工作日程中，每周至少會把一天的時間分給本地生活服務(wù)公司，但現(xiàn)在這些事會交由對應(yīng)的分管大總裁俞永福來負(fù)責(zé)管理。

本次調(diào)整的兩個關(guān)鍵人物：戴珊和蔣凡

戴珊接管大淘寶出乎大多數(shù)淘系員工的意料。他們的理由很簡單，在戴珊過往的工作經(jīng)歷中，并沒有直接與淘寶業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。

除了大淘寶，此次調(diào)整中戴珊還分管了阿里各業(yè)務(wù)中營收增速最快的B2C零售事業(yè)群。從分管業(yè)務(wù)的重要程度來看，戴珊目前掌管著整個阿里營收占比三分之二的業(yè)務(wù)，在阿里的地位和重要性快速上升。

戴珊今年44歲，是唯一一個還在負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)的十八羅漢(阿里最初創(chuàng)業(yè)的18個人)，她是馬云在教師生涯帶領(lǐng)的最后一屆學(xué)生，從22年前阿里創(chuàng)業(yè)之初就跟著創(chuàng)始人馬云。戴珊是阿里的第11號員工，花名蘇荃，在阿里，員工們習(xí)慣稱呼戴珊為 “MM”。

在2017年初出任B2B事業(yè)群業(yè)務(wù)總裁之前，戴珊負(fù)責(zé)的多為銷售、市場、人力資源等職能崗位，她曾對媒體表示，“公司讓我做銷售我就做銷售，讓我做客服我就做客服，我不會想太多，就愿意樂呵呵地做。”

一直以來，相較淘寶、天貓甚至本地生活，戴珊作為一號位的阿里B系因其緩慢發(fā)展并不太受外界關(guān)注。但在最近兩年，情況有所變化，無論是年度買家超過2.4億的淘特，還是今年3月整合了阿里內(nèi)部多條社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)后成立的淘菜菜，都讓外界看到了B系和戴珊的戰(zhàn)斗力。

在多位阿里人士的眼中，戴珊的產(chǎn)品能力和商業(yè)洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人士評價戴珊對阿里絕對忠誠，“戴珊不會離開阿里，甚至不會退休，會站好自己最后一班崗。”

一位淘菜菜人士回憶，戴珊曾對內(nèi)表達(dá)，“807事件當(dāng)然會觸動我們?nèi)シ此冀M織和員工關(guān)懷，但我從來沒有對阿里這家公司有任何動搖和失望。我對公司的熱愛從第一天開始沒有任何變化，以后也是。”

和戴珊不同，至少在過去一年，阿里內(nèi)部關(guān)于蔣凡要離職的傳聞和討論就沒有停過。

在以運(yùn)營為主的阿里，產(chǎn)品能力頗強(qiáng)的蔣凡很快因淘寶無線化轉(zhuǎn)型一戰(zhàn)嶄露頭角，后又推動了手淘的千人千面和內(nèi)容化發(fā)展，蔣凡在2017年雙十一之后出任淘寶總裁，又在兩年后統(tǒng)管淘寶、天貓以及阿里媽媽。

當(dāng)時，1985年出生的蔣凡在阿里有著光明的未來。蔣凡幾乎不用電腦辦公，只用手機(jī)，經(jīng)常拿著一個很大的充電寶。同事評價他，開會和領(lǐng)導(dǎo)有不同意見，他會堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，過一周再說一說。

一位阿里淘系員工向《晚點(diǎn)LatePost》評價蔣凡對產(chǎn)品盯得很細(xì)，做淘寶 “二樓”，是他發(fā)現(xiàn)用戶喜歡滑動，不喜歡點(diǎn)擊;2019年，蔣凡還想過在商品購買詳情頁加上天氣提醒，以便雙十一的冬裝銷售，“是不是營銷鬼才?”

在2020年4月，隨著桃色事件的發(fā)酵，蔣凡在內(nèi)外部受到了很大質(zhì)疑 —— 當(dāng)了幾個月的合伙人被迅速除名，內(nèi)部圍繞價值觀的大討論把矛頭指向他 —— 蔣凡公開露面越來越少，今年剛剛過去的雙十一，他也沒有出現(xiàn)在媒體面前。

今年在消費(fèi)疲軟的背景下，第三自然季度，阿里傳統(tǒng)的核心收入來源 —— 來自淘寶和天貓的客戶管理費(fèi)(包括廣告費(fèi)和傭金收入)在總營收中占比從兩年前的50% 降至36%，同比增速僅3%，是阿里所有業(yè)務(wù)中除大文娛之外最差的一個增速。

有阿里人士認(rèn)為，蔣凡更像淘寶的產(chǎn)品經(jīng)理，比如今年雙十一分享購物車到微信、購物車圖標(biāo)變大，都是蔣凡推動的。

蔣凡從大淘寶被調(diào)至負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)，在不少人看來這是被邊緣的表現(xiàn)，但對蔣凡來說并沒有那么糟。首先他升職了，從過去的副總裁變?yōu)榉止艽罂偛?其次海外是新市場，更容易做出業(yè)績，而大淘寶是成熟業(yè)務(wù)且面臨著激烈的競爭，處于守江山而非打江山的階段。

海外市場足夠復(fù)雜，國情、監(jiān)管政策、風(fēng)俗習(xí)慣等都不一樣，要做好挑戰(zhàn)很大。一個典型例子是阿里的速賣通在俄羅斯是當(dāng)?shù)氐念^部電商平臺，已經(jīng)準(zhǔn)備在當(dāng)?shù)厣鲜?，但俄羅斯要求國資控股且由其運(yùn)營，走俄羅斯官方郵政，阿里能從中賺到的錢并不多。

2021年第三季度，阿里海外數(shù)字商業(yè)板塊創(chuàng)造了113億元收入，同比增長34%，占阿里總收入的7%。增長主要來自東南亞電商平臺Lazada和土耳其電商平臺Trendyol，其中Lazada的單量同比翻了一倍。

2015年，阿里在宣布張勇出任阿里CEO的內(nèi)部信里寫道，希望在2019年至2024的五年里，阿里的商業(yè)生態(tài)體系進(jìn)一步全球化，在全球范圍內(nèi)建立起一個可以服務(wù)20億消費(fèi)者和數(shù)千萬企業(yè) “全球買，全球賣” 的商業(yè)生態(tài)平臺。

阿里最新財(cái)報(bào)顯示，截至2021年9月底，阿里年活躍消費(fèi)者達(dá)12.4億，其中2.85億來自海外。這意味著，海外是阿里實(shí)現(xiàn)20億目標(biāo)的重要戰(zhàn)場。

這個戰(zhàn)場足夠大，也足夠重要，尤其對現(xiàn)在的蔣凡來說，他太需要一場勝仗了。

9年前，阿里就 “拆” 過自己一次

2019年的一次分享中，張勇說自己作為阿里的 “一號位” 有兩大責(zé)任，一是商業(yè)設(shè)計(jì)，二是組織設(shè)計(jì)。他對組織設(shè)計(jì)的總結(jié)是 “在特定的時間點(diǎn)，解決縱和橫、分和合的問題”。他認(rèn)為，當(dāng)組織追求速度時，應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，讓業(yè)務(wù)分開快跑，當(dāng)組織需要積累和沉淀時，需要把有些東西橫過來。

對一家大公司來說，橫縱、分合的平衡也許是永恒的話題。過去十年，阿里整體的組織脈絡(luò)經(jīng)歷了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演變。

2012年7月，阿里提出 “One Company(一個公司)” 的目標(biāo)，將原有的6大子公司調(diào)整為7大事業(yè)群，分別是淘寶、一淘、天貓、聚劃算、國際業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云。這次調(diào)整被稱為 “七劍合璧”， 把人、財(cái)、物集中到集團(tuán)層面。

但不到三個月后，阿里管理層又說 “One Company” 錯了。“我們好不容易把這個公司變成 ‘One company’ 體系，后來發(fā)現(xiàn)Company這個字是錯的。” 言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。

2013年1月10日，阿里將原有的7個事業(yè)群分拆為25個事業(yè)部。阿里當(dāng)時將最終的阿里生態(tài)系統(tǒng)設(shè)想為 “同一個生態(tài)，千萬家公司”，希望更多小事業(yè)部的運(yùn)營影響到更多的細(xì)分領(lǐng)域。

但阿里在上市后，組織脈絡(luò)又從 “分散” 走向 “集中”。2015年底，阿里提出要構(gòu)建更創(chuàng)新靈活的 “大中臺、小前臺” 組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，組建中臺事業(yè)群。張勇在今天發(fā)表的內(nèi)部信中稱這是 “過去幾年集團(tuán)最重要的組織戰(zhàn)略”。

過去業(yè)務(wù)要快速響應(yīng)，一定是一根業(yè)務(wù)的桿子從上到下，都由一個人負(fù)責(zé)，速度最快。然而當(dāng)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，豎著的桿子越來越多，就出現(xiàn)了大量的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)。而所謂中臺戰(zhàn)略，張勇希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，也就是一個 “橫過來” 的支撐體系，去支撐上面多種多樣的業(yè)務(wù)。

此后幾年，阿里越來越走向 “一個阿里”。2019年，阿里集團(tuán)和螞蟻集團(tuán)設(shè)立了一個13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會，在當(dāng)時是阿里的最高組織機(jī)構(gòu)，以張勇為首，螞蟻董事長兼CEO井賢棟為其副手。

從去年起，13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會已停止運(yùn)作。一位阿里人士稱，阿里和螞蟻不是一個經(jīng)濟(jì)體，而是兩家獨(dú)立公司，有股份關(guān)系，互為客戶。

中臺在阿里也已經(jīng)發(fā)展了6年，《晚點(diǎn)LatePost》此前報(bào)道，去年底開始，張勇對當(dāng)時阿里的中臺并不滿意，他在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章直言，現(xiàn)在阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，要把中臺變薄。“敏捷的組織” 成為張勇頻繁提及的新的關(guān)鍵詞。

9年后，伴隨著經(jīng)營責(zé)任制、多元化管理和分管大總裁的設(shè)立，這家公司再次走向分散，從一個阿里分為四個作戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元。分合之間，看似是一個輪回，但今天阿里要解決的問題更多，也更復(fù)雜。

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