近日，「讓業(yè)務用起來」2023觀遠數(shù)據(jù)敏捷分析實踐巡展圓滿收官。張亮集團技術運營中心-IT總監(jiān)顧超于巡展上海站帶來《張亮麻辣燙如何通過數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動業(yè)務增長》精彩主題演講。顧超在分享中講述了張亮麻辣燙與觀遠數(shù)據(jù)的合作歷程，也分享了張亮集團對于建設數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織的實踐探索與思考。

以下為張亮集團技術運營中心-IT總監(jiān)顧超的分享節(jié)選：

張亮集團為什么要進行數(shù)字化建設？有外部驅(qū)動和內(nèi)部驅(qū)動兩個方面的因素。

· 外部驅(qū)動：

張亮麻辣燙是2008年成立的，但前期我們內(nèi)部運營管理信息化和數(shù)字化的程度和進展都相對緩慢。我們在參加各個行業(yè)展會或者對賽道、競品進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)外部營銷信息化應用非常廣泛，從中也發(fā)現(xiàn)了我們亟待提升的部分。在行業(yè)市場整體蓬勃發(fā)展的環(huán)境里，我們的數(shù)字化升級迫在眉睫。

在這種外部驅(qū)動下，我們的數(shù)字化升級需要短平快跑，甚至需要彎道超車，且不允許走彎路。我們在2022年選擇跟觀遠數(shù)據(jù)合作進行數(shù)字化建設也是基于這個原因。觀遠數(shù)據(jù)在餐飲行業(yè)數(shù)字化實踐上有非常豐富的經(jīng)驗，團隊也非常敬業(yè)。過去一年里我接觸了不下一百個供應商，對觀遠數(shù)據(jù)的能力非常認可。觀遠團隊會主動催著我來推進項目，而不是要我催著他們。

· 內(nèi)部驅(qū)動：

張亮集團是“雙總部”的模式，不同職能部門分散在哈爾濱和上?？偛?。像招商、供應鏈、財務、外賣等部門，非常需要數(shù)字化，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動來優(yōu)化跨部門溝通協(xié)同的能力。

過去我們有雙周會、季度會、半年會、年會等等大小會議，要讓所有部門在會上報告數(shù)據(jù)，例如董事長在會上問現(xiàn)在門店數(shù)量的數(shù)據(jù)，董事長助理說需要最新的數(shù)據(jù)，就要找連鎖經(jīng)營的副總裁，再找連鎖經(jīng)營督導，再找到店長，一層層上報，整個流程冗長也耗時耗力。這種真實案例顯示的是我們必須通過數(shù)字化建設打通業(yè)務全鏈路的數(shù)據(jù)流，提升內(nèi)部經(jīng)營管理效率。

行業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部共同驅(qū)動著張亮麻辣燙的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們將其提升到了集團戰(zhàn)略高度，規(guī)劃從0-1搭建數(shù)字化基礎，并和觀遠數(shù)據(jù)合作，希望通過BI平臺的搭建，以終為始推進信息化的快速建設，加速落地數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

為了推動集團數(shù)字化戰(zhàn)略，我們在過去一年里做了很多事情，包括組織架構的變革，將我們的供應鏈公司合并到集團體系內(nèi)，還包括上線了大概10個信息化系統(tǒng)。做這些事情的過程里，BI都是其中一個主要的環(huán)節(jié)。例如組織架構變革后需要重新匹配賬號，例如上線集團財務系統(tǒng)后要整合數(shù)據(jù)。觀遠數(shù)據(jù)幫助我們把2008年之后能拿到的數(shù)據(jù)全部進行了清洗，清除了信息孤島，將割裂數(shù)據(jù)串聯(lián)，放入BI進行統(tǒng)一管理，讓我們實現(xiàn)了一體化分析。

同時，觀遠數(shù)據(jù)也幫助我們將人工經(jīng)驗沉淀為固化的系統(tǒng)規(guī)則，讓我們的數(shù)據(jù)建設進入了系統(tǒng)主導的自動化階段。例如過去我們的客服接到訂單后有一個判斷訂貨是否合理的“訂貨規(guī)則”，這個“訂貨規(guī)則”會通過25個步驟來驗證訂貨是否合理、哪里不合理，這25個步驟是我們企業(yè)長期沉淀的人工經(jīng)驗。觀遠數(shù)據(jù)幫助我們將這些經(jīng)驗根據(jù)邏輯規(guī)則固化到了BI里，現(xiàn)在我們只要每個月通過BI定期輸出給監(jiān)管部門，就能知道門店的訂貨是不是根據(jù)規(guī)則來做的。

隨著數(shù)字化基礎設施的建設，我們也很快步入了數(shù)據(jù)主導的精細化運營階段，并開始進行智能化的探索，打造一些融合AI分析的產(chǎn)品。

接下來具體分享下張亮集團的數(shù)字化實踐：

第一，BI選型：多個業(yè)務系統(tǒng)同步規(guī)劃進行。

我們在2021年12月決定要開始用BI，但當時我們的財務系統(tǒng)、電話系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)等等都在同步規(guī)劃中，于是BI選型的時間就拖到了2022年3月開始，并最終在當年5月定下了與觀遠數(shù)據(jù)合作。合作敲定后，我們和觀遠數(shù)據(jù)一邊做系統(tǒng)規(guī)劃一邊接入數(shù)據(jù)，一步步實施，到10月下旬BI一期內(nèi)容正式上線，現(xiàn)在雙方已經(jīng)在探討二期的建設內(nèi)容。

從2022年才慢慢開始接入10個信息化系統(tǒng)，到接下來還有10個系統(tǒng)的建設計劃，開始數(shù)字化建設后，數(shù)據(jù)對于我們來說越來越重要，我們的BI看板也越來越多。

第二，BI建設歷程：獲得決策層支持，深入挖掘業(yè)務需求。

回看我們上線BI的歷程，首先牽頭的是信息部門和財務部門。當時我們新來的CFO說，集團的生意做的很好，每年賺很多的錢，但是背后的一些數(shù)據(jù)邏輯卻不知道。信息部門和財務部門都想去推進信息化和數(shù)字化的建設，但要怎么去跟決策層講這件事呢？我們就開始倒推，我們肯定要做數(shù)據(jù)建設，我們就需要BI。我們做了一個BI的規(guī)劃，這個規(guī)劃里部分有數(shù)據(jù)，部分沒有的數(shù)據(jù)就用個括號代替。董事長看的時候就會問為什么這些地方?jīng)]有數(shù)據(jù)，我們就說規(guī)劃是需要這些數(shù)據(jù)的，但是因為條件不滿足只能空著。通過這種方式最終讓決策層也堅定了推動BI建設的決心。

第三，BI深度應用：優(yōu)先構建業(yè)財分析場景，已實現(xiàn)業(yè)務自助分析。

我們的數(shù)字化建設，確實是跟觀遠數(shù)據(jù)一起通過一個月的調(diào)研、思考、討論，經(jīng)過N輪會議之后一起做出了一期、二期、三期的完整規(guī)劃。而且我很驕傲我們一期規(guī)劃的內(nèi)容完全上線了，驕傲的原因在于這個項目落地僅僅用了三個月，且是在所有業(yè)務都是異地辦理的情況下。觀遠團隊在杭州，我們的業(yè)務團隊一部分在哈爾濱，一部分在上海，項目實施的過程中還經(jīng)歷了上海出行不便的兩個月，所以項目落地實際所用的時間甚至還要更短。

基于過去一年的實踐，我們認為，企業(yè)的數(shù)字化不僅要依托于信息系統(tǒng)的搭建，還需要能融合組織數(shù)字化、人才數(shù)字化、管理數(shù)字化的綜合進程，打造圍繞系統(tǒng)的組織架構，形成一套組合拳。通過這套組合拳，企業(yè)的組織能力、業(yè)務流程、技術能力、數(shù)據(jù)能力都將得到優(yōu)化與提升。

以業(yè)務流程為例，之前有說我們集團有月會和周會的報告機制，甚至各個業(yè)務環(huán)節(jié)也有，但當我們在這些會議上需要數(shù)據(jù)時，往往會因為一些業(yè)務流程上的原因拿不到數(shù)據(jù)，或者需要經(jīng)過非常復雜的流程、很長的時間才能拿到。與觀遠數(shù)據(jù)合作通過BI建設后，我們實現(xiàn)了業(yè)務流程數(shù)字化，數(shù)據(jù)不再難以獲取，權限管控也更加明晰，從決策層到業(yè)務一線都可以很便捷地看到自己想看的數(shù)據(jù)，各個業(yè)務環(huán)節(jié)的協(xié)同效率也得到了大幅提升。