在世界航空業(yè)，美國西南航空(Southwest Airlines)一直是一個神話般的存在。它是全球第一家低成本航空公司;它是哈佛商學院的經(jīng)典研究案例;它是股神巴菲特曾試圖收購的公司……更重要的是，它從成立第二年起，實現(xiàn)了連續(xù)45年盈利的業(yè)績，這在全球航空公司中絕無僅有。哪怕是在航油大幅上漲的情況下，或是 911 恐怖襲擊發(fā)生后美國航空業(yè)哀鴻遍野的 2001 年，或是金融危機下美國航空業(yè)大幅虧損的 2009年，西南航空都以其穩(wěn)健而經(jīng)典的廉價航空模式保持了盈利。

依托美國龐大的市場，西南航空創(chuàng)造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網(wǎng)絡運營模式，改變了美國航空市場格局，成為全球低成本運營的行業(yè)標桿。一家在創(chuàng)立之初不得不賣掉1/4支機隊來支付薪水和繳納費用(當時西南航空只有4架飛機)的窘迫公司，在幾十年發(fā)展歷程中，做對了什么成就了它的神話?又是憑借著什么樣的護城河捍衛(wèi)著它的競爭優(yōu)勢，保持著連續(xù)的盈利?

成本優(yōu)勢：西南航空的護城河

西南航空模式最廣為人知的就是“低成本戰(zhàn)略”的制定和執(zhí)行，因為它是全球第一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司，創(chuàng)造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網(wǎng)絡運營模式。它只聚焦客戶核心需求，將低成本做到了極致，比如只飛一種機型減少保養(yǎng)維護成本，只提供城市之間的短途點對點直飛提高飛機的使用率，不提供餐食、不打印飛機票、單一客艙不設置頭等艙、空姐是年齡偏大的女性等等?？傊?，在不影響正常出行的基礎上，從文化、運營、營銷等各個方面都將成本控制做到了極致，最有力地實踐了戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的“低成本戰(zhàn)略”， 實現(xiàn)了獨特的“兩高兩低”(高客座率、高飛機利用率、低銷售費用、低管理費用)經(jīng)營結果。

西南航空運營成本每座位是10.2美分，而聯(lián)合航空高達15.7美分，低成本的運營能夠為消費者提供低廉的票價，比如西南航空達拉斯和休斯頓之間的單程票價為59美元，而同期其他航空公司同一區(qū)間的單程票價為79美元。西南航空將節(jié)約的收益返利給用戶，吸引了一大批忠實的消費者。票價雖然十分親民，但是并沒有影響西南航空的利潤率，目前其毛利率高達73.97%，凈利率10.9%，超過同行的平均水平。

很多競爭對手在分析西南航空低成本模式后，爭相模仿，于是大量廉價航空橫空出世，瑞安航空、亞洲航空、全美航空、春秋航空(43.120,0.34,0.79%)等紛紛進軍，玩法幾乎是完全模仿西南航空，雖然短期內取得很好的成績，但是沒有像西南航空持續(xù)盈利，柏林航空、WOW航空、尼基航空等近年來紛紛倒閉。這是為什么呢?同樣的模式，不是西南航空做就難以成功?這是因為模仿“只得其表、不得其意”?還是因為西南航空已經(jīng)建立起成本優(yōu)勢的護城河，先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)成長為無法逾越的競爭優(yōu)勢，對手已經(jīng)難以模仿?

真假護城河

西南航空的單位座位成本(不含航油)為 6.6美分，在北美航空公司中具有比較優(yōu)勢;飛機日利用效率達到 11小時左右，客座率保持在 80%以上。借助嚴格的成本控制與管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等手段，西南航空保持成本領先戰(zhàn)略。

此外，西南航空擁有美國航空界最有生產(chǎn)力的團隊，員工平均服務旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達目的地機場——開登機門上下旅客——關登機門再度準備起飛的作業(yè)時間為平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。通過精簡業(yè)務流程，西南航空進一步降低了成本。

西南航空降低成本的舉措，跟持續(xù)盈利有必然的邏輯關系么?都是廉價航空的商業(yè)模式，成本控制是西南航空唯一的護城河么?與其他競爭對手相比，這是建立長期競爭優(yōu)勢的重點么?

事實上，筆者選取廉價航空的一些典型指標，通過與其他競爭對手相比，西南航空也并沒有絕對的優(yōu)勢。

客座率是反映航空客運公司運營效率的指標，通過以上表格我們發(fā)現(xiàn)，西南航空在六家廉價航空中排名最后，與最高的易捷航空91%差了整整10個百分點。旅客服務效率方面，雖然最大程度優(yōu)化流程和精簡人員，但西南航空的旅客員工比排名倒數(shù)第三，與競爭對手相比仍然有很大優(yōu)化空間。人機比和飛機日利用率等指標，也都不是排名一二，沒有絕對的優(yōu)勢。但是，營業(yè)利潤和凈利潤兩個指標，西南航空卻獨秀一枝。顯然，在與競爭對手對比中，因為運營效率高、運營成本低導致企業(yè)利潤遙遙領先的說法是不成立，認為運營成本控制是西南航空建立長期競爭優(yōu)勢的護城河，也是站不住腳的。

那么，除了運營成本控制，西南航空還有什么獨門秘訣呢?事實上，我們忽略了一點：一家航空公司的成本構成中，燃油在航空公司的成本結構中占比最大，一般為25-30%。所以，燃油價格的波動會對航空公司的利潤產(chǎn)生比較大的影響。我們慣性地認為，所有航空公司所面臨的原油價格都是一樣的，都是價格接受者，所用的飛機大同小異，省油方面也沒有獨特的優(yōu)勢，所以自然也沒有企業(yè)可以在這方面節(jié)省足夠的成本。大家忽略了一點，燃油也是一個期貨商品，航空公司也經(jīng)常通過航油期貨上的套期保值等操作，來對沖原油價格波動的影響，從而減低燃油成本!

看不見的護城河

事實上，燃油期貨的操作一直在西南航空的企業(yè)運營中扮演著重要角色，也是保障西南航空連續(xù)45年盈利功不可沒的關鍵一招。

油價波動對航空公司利潤產(chǎn)生較大影響，航空公司不可能隨意提高票價來對沖航油價格上漲的風險，航油套保是對沖油價波動風險的重要工具。在沒有對沖策略的情況下，若燃油成本上漲20%左右，將影響航空公司一半的利潤。

仔細分析西南航空的財務報表，我們會發(fā)現(xiàn)，利用衍生品進行套期保值對西南航空多年盈利起了至關重要的作用，西南航空公司的燃油成本比例遠低于同行業(yè)平均水平。即使在2007年全球油價達到最高點時，西南航空公司燃油所占成本比例也不過25%左右，這歸功于對航油套期保值策略長期毫無差誤的執(zhí)行。2007年年報顯示，西南航空公司對2008年消耗航油的70%進行套保，平均成本僅為51美元每桶遠低于市場價，給公司帶來了近13億美元的收入。2005年，套保收益占稅后利潤的114.51%，這說明如果沒有套保利潤，該公司稅后虧損。

西南航空公司最早從1991年的海灣戰(zhàn)爭時期就開始進行航油套保，不過由于經(jīng)驗不足等原因，當時的套保頭寸很少。隨著經(jīng)驗的積累和業(yè)務的深入，公司的套保比例不斷增加。1999年開始進行70%以上的大比例套保，到了2007年，當年套保比例已達90%以上。除了當年的短期套保以外，美國西南航空還對長期用油進行了一定比例的套保，例如在2007年就已經(jīng)對2012年的航油進行了一定比例的套保，套保期限長達5年。隨著原油價格波動幅度的增大，西南航空公司開始把航油套期保值放到重點工作議程中去，逐步改變保值策略，不斷增加航油保值力度，保值期限也從剛開始的一年延長到三年甚至五年后，保值效果也逐漸顯現(xiàn)，除1998年外，每年均能節(jié)省數(shù)千萬甚至上億美元航油成本，為公司保持穩(wěn)健經(jīng)營發(fā)揮了不可忽視的作用。

2003-2007年間，國際油價波動非常頻繁和劇烈，西南航空公司對于航油的套期保值比率達到70%，套期收益占總收益比例在2004-2007年達到60%以上(圖1)，這說明西南航空公司在這段時間主要靠套期收益來維持企業(yè)的正收益。如果剔除套期保值收入部分，公司在2005年面臨虧損的風險。

2003-2007年間，西南航空套期收益遠高于凈利潤(圖2)，可見套期保值在公司持續(xù)盈利過程中扮演了重要角色。如果沒有套保收益，企業(yè)在這些年份就會虧損，連續(xù)45年盈利的奇跡自然也就無法實現(xiàn)了。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，除了低運營成本，西南航空還有一條護城河，就是背后的期貨操作，甚至可以說，西南航空是一家披著航空公司外衣的金融公司，這是企業(yè)另一條看不見的護城河。

其實，古代的城池都有護城河，但多數(shù)人沒有發(fā)現(xiàn)，大的都城往往有兩條護城河：外護城河和內護城河。

在西南航空取得成功后，模仿其廉價航空商業(yè)模式的企業(yè)層出不窮，然而大多數(shù)企業(yè)都以失敗告終。究其原因，是因為大家都只看到了它的低運營成本戰(zhàn)略外護城河，卻沒有看到它燃油套期保值的內護城河。

其實，真正基業(yè)長青的企業(yè)都有兩條護城河，第一條外護城河通過提升交易價值筑成，第二條內護城河通過優(yōu)化交易結構來實現(xiàn)，一里一外，一明一暗，共筑企業(yè)的壁壘。而這一條看不見的護城河，才是企業(yè)制勝的關鍵，也是競爭對手應該深入挖掘的秘訣。所以，企業(yè)家在追求長期競爭優(yōu)勢時，需要多問一個問題，“你的第二條護城河在哪里?”

責任編輯：趙慧芳

關鍵詞： 西南航空 盈利