今天下午(2020年1月20日)，美團CEO王興發(fā)布組織公告郵件，宣布美團聯(lián)合創(chuàng)始人、S-team成員、高級副總裁王慧文(老王)將在今年12月退出美團具體管理事務。

剛好今天我在虎嗅Pro所開設的新專欄《供應鏈：揭秘巨頭的命門》發(fā)布了這篇有關美團的文章，我就以我所知，在開頭多講兩句。

在王慧文給出的公開信中，他寫道：“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關系;也處理不好業(yè)務經營所需要的專注精進與個人散亂不穩(wěn)定的興趣之間的關系;不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增;我也一直擔心人生被慣性主導，怠于熟悉的環(huán)境而錯過了不同的精彩。”

王慧文是1978年人，這些年的確身體不好。退出雖在情理之中，但非常令人惋惜，新零售江湖要少一個令人尊敬的對手了。

美團當時那么多人，也就王慧文跟王興成長起來了，他算是成長速度很快的人。并且，他既懂線上又懂線下，這種人在現(xiàn)在大家普遍在新零售領域里遭遇瓶頸的環(huán)境下，其實挺稀缺。他如果身體再好點，多干幾年，市場應該會很精彩。

如果再往深里說點：以前的零售，一種追求的是極致的供應鏈效率，商品成本要盡量低，費用也要盡量低，如沃爾瑪;另一種極端就類似7-11，實際上它帶有一定的服務屬性，可以賣很高的毛利。美團做的事情，就是借助高毛利的餐飲，通過騎手這種服務，做出把外賣這種高毛利的零售給做起來了，這里面兼顧了服務型和供應鏈型的特征——這種其實在零售里面已很難得。

現(xiàn)在盒馬鮮生為什么要開堂食呢?大家其實都是想在服務和供應鏈零售中進行兼顧，但真正能搞這個的，也就是美團。

所以，在我看來，美團算得上懂線上，懂線下，懂供應鏈零售，也懂服務型零售的，這是在當下比較難得的。而放眼望去整個新零售江湖，成長速度很快，能獨當一面挑大梁打大仗，又能跟得上整個社會發(fā)展速度的人，算來算去，侯毅一算一個去，王慧文肯定也算一個。這種人有一個算一個，王慧文居然這么早就退了。不得不說遺憾。

然而，客觀來說，美團已經游入深水區(qū)，告別高速成長期之后，來自新零售和供應鏈端的挑戰(zhàn)巨大。今天這篇文章，我就來著重分析一下美團所面臨的增長挑戰(zhàn)。

美團估值幾何？

不妨先給美團估個值。

目前美團71%的訂單，來自外賣。但根據我的計算，中國的外賣市場已經見頂。

根據計算，中國的外賣市場潛力已經快到瓶頸。美團外賣GMV 2018全年增速為65%，2019年Q1和Q2的增速為39%和36.5%，也印證了市場容量正在見頂。根據CNNIC數據，外賣市場的增長主要依賴二三線城市的用戶增加。

按這樣的增速來看，如果美團沒有新業(yè)務，只有外賣+酒店，那么它值多少錢呢?

2018年美團外賣GMV 2820億，扣點13.5%，收入381億元，毛利率13.8%。如果市場份額不發(fā)生變化，則美團GMV將達到4790億。如果扣點上升到20%，則收入958億，毛利增加為400億。加上美團的酒店，有一倍的增長，貢獻毛利280億。

合計美團的毛利680億，2018年經營費用220億，則稅后凈利潤390億。按20倍市盈率估算為7800億市值。但如果阿里利用餓了么咬住美團，不讓美團能提高扣點和盈利，那美團的市值將長期躺在3800億港元。

可見，如果美團只是靠外賣、酒店業(yè)務的話，估值已經沒有更大空間了。

美團的業(yè)務擴張邏輯

所以美團必須跨界出擊，去尋找下一個增長點。但它該是什么樣的?

估值體系里有兩個經典公式：流量X變現(xiàn)率等于收入，收入X(固定利潤率的)PE倍數等于市值。

通過這兩個公式，我們來看美團市值走向，你會發(fā)現(xiàn)，依靠外賣酒店業(yè)務，美團的變現(xiàn)率再難提高，因此要增加收入就必須依靠進一步做大流量池?；蛘呙缊F在2B業(yè)務上有所突破，直接做大收入。

如今“美團為本地生活服務電商平臺”的這個概念已經越來越清晰。它依靠共享單車、外賣、點評(餐飲和電影)，以及生鮮零售形成一站式的本地性服務場景，構建自身的流量入口，然后通過外賣和酒店兩個市場變現(xiàn)。

為了做大流量池，近三年，美團收購摩拜、嘗試打車業(yè)務，并在新零售領域推出小象生鮮、美團買菜，然而挑戰(zhàn)巨大。

#雖然看起來，如上布局都不免讓外界覺得美團“不務正業(yè)”，但事實上卻與美團的核心能力和擴張需求高度匹配。彭程在原文中，分析了美團外賣能力與傳統(tǒng)快遞能力的本質區(qū)別，由此你將理解，為什么美團外賣很容易在本地電商市場形成壟斷的物流，以及阿里要對美團圍追堵截的真實原因。解鎖專欄，即刻獲得全文。

我們再來看看美團在產業(yè)鏈上游端的種種嘗試。

確認進軍B端之后，美團做了幾件事：一是投了一眾餐飲SaaS、ERP企業(yè)，開放了ERP接口，一是利用龐大地推團隊推廣美團POS機，意在滲透進中小餐館之中;之后，又以市值超過400億美元的美國餐飲供應鏈巨頭Sysco為榜樣，落地了快驢。

但，美團在這些新的嘗試上，做得并不盡如人意，但都勢在必行，這意味著美團將從電商平臺，逐漸變?yōu)橐粋€零售商。

未來美團的邊界在哪？

現(xiàn)在市場上留給美團的其他行業(yè)機會還多么?

在末端物流和上游供應上，美團仍有很大機會。

從夯實本地服務的基礎服務設施看，前置倉會是本地生鮮電商的必備品，快遞的最后一正被快遞柜和驛站取代，這里似乎也有美團拓展的機會。

美團可以利用美團賣菜，布設前置倉網絡。在此基礎上，與拼多多或京東合作，建設快遞社區(qū)配送站，如果建立起來，就是新一代消費者的新物業(yè)服務。

生鮮上游供應鏈方面，則可以加快美團形成供應鏈端的優(yōu)勢。

美團如何擴大自己的能力圈

簡單來說，現(xiàn)在美團最大的問題是，還沒有找到可以突圍的新市場，而在每個現(xiàn)有市場里都需要跟阿里貼身肉搏。能否打破這個局面，還是要看王興能否拓寬自己的能力圈，以及能否找到自己的盟友。

必須承認，王興把握大方向的能力極強，過去十年智能手機、電商本地化等幾個大紅利，他都抓住了。以此，美團鍛煉出的強項正在于抓流量，這種方式從供給端來看，則是以非常薄的方式切入供應鏈，如以地推方式將餐飲企業(yè)搬到線上——這其實是一種又薄又快的閃電戰(zhàn)打法。

然而，如今的美團進入的生鮮零售和餐飲B2B領域，卻都只能在泥濘地面上打壕溝戰(zhàn)。在這類戰(zhàn)斗中，美團似乎并沒有之前那樣驍勇善戰(zhàn)，戰(zhàn)無不勝。這背后折射出王興能力圈的邊際，即，他的戰(zhàn)略能力更多是在互聯(lián)網端，而不是線下端。

作為一個5000億市值的企業(yè)，美團開了多條業(yè)務線作戰(zhàn)，管理效率越來越難以保證。另一方面，美團左沖右突，也為自己在各條戰(zhàn)線上樹了敵——外賣有阿里餓了么，酒旅有攜程，食材供應鏈有美菜、海底撈蜀海等等，生鮮新零售則有阿里盒馬及一批線下資深玩家和大資本加持的創(chuàng)業(yè)團隊。

原本美團精于以較低成本快速試錯，小步快跑，但如今打的新市場皆體量甚大，不用大資本投入是撬動不起來的。

此時，若美團犯錯，犯的可不再是小錯誤，也不再是以千萬為單位。據聞，美團近年嘗試并維持的業(yè)務比如打車、快驢，虧損都是10億以上，而且腐敗傳言不斷。

千億市值的公司之所以搭建起自己的生態(tài)圈，是為了在內部和外部形成多股力量來競爭新市場，比自己做更加降低管理成本和失敗成本，也給與人員更多流動和成長空間。

關鍵詞： 美團增長 挑戰(zhàn)