2008年下半年開(kāi)始,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在國(guó)內(nèi)開(kāi)始興起。L公司是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)首批創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。同大多數(shù)高科技創(chuàng)業(yè)型公司相似,L公司創(chuàng)立之初也僅由幾個(gè)合伙人共同完成項(xiàng)目創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā),在2010年初,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成并推向市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的運(yùn)作,市場(chǎng)反應(yīng)情況良好,至2010年底,L公司已經(jīng)具備800萬(wàn)用戶(hù)的規(guī)模,并且成功引入之一輪風(fēng)險(xiǎn)投資。此時(shí),L公司員工規(guī)模已有近20人。
L公司立志成為國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的開(kāi)展和公司規(guī)模的擴(kuò)大,L公司高層逐步意識(shí)到公司正處于由生存期向快速發(fā)展期過(guò)渡的階段,企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)由“重業(yè)務(wù)”向“重管理”的逐步轉(zhuǎn)變,必須要夯實(shí)公司的管理基礎(chǔ)。
從技術(shù)研發(fā)規(guī)范和流程上來(lái)看,L公司制度相對(duì)比較完善,但是,從公司管理上來(lái)講,很多欠缺。L公司目前只有三個(gè)部門(mén):綜合管理部、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心和營(yíng)銷(xiāo)部,具體薪酬沒(méi)有細(xì)化到崗位,給員工付酬主要是通過(guò)“談判”、“憑感覺(jué)”的方式,并沒(méi)有充分考慮崗位相互之間的價(jià)值差異。另外,在三年多的運(yùn)營(yíng)時(shí)間內(nèi),L公司也流失了一些比較核心的員工,不完全是由于薪資待遇的問(wèn)題,而是由于公司無(wú)法提供給員工所需要的發(fā)展空間,與員工的發(fā)展方向不一致。
近年來(lái),全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展非常快。在這個(gè)行業(yè)里面,有兩點(diǎn)是最重要的:一個(gè)是創(chuàng)意,這個(gè)行業(yè)要求的就是企業(yè)創(chuàng)意,創(chuàng)意對(duì)用戶(hù)具有足夠的吸引力,給公司提供更多發(fā)展空間。另一個(gè)是人才,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歸根結(jié)底還是信息技術(shù)產(chǎn)業(yè),主要靠人才。只要把這兩個(gè)問(wèn)題解決了,其他的都好辦。
L公司總體上來(lái)講還是一家小公司,20人左右,但是,麻雀雖小,五臟俱全。L公司現(xiàn)在的問(wèn)題是,開(kāi)展工作的方式主要還是人為的方式,對(duì)大多數(shù)員工,企業(yè)沒(méi)有給他們一個(gè)明確的IT行業(yè)相對(duì)比較成熟,行業(yè)內(nèi)的收入水平也比較容易了解。但是,從公司未來(lái)規(guī)范化管理角度上看,L公司需要制訂公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系。另外,2009年 *** 進(jìn)來(lái)的幾位員工,有些相當(dāng)不錯(cuò),但是,在2010年就離職了,很可惜。其實(shí),這些離職員工對(duì)這個(gè)行業(yè)都非常有信心,但是感覺(jué)L公司并不是一家規(guī)范的公司,在公司找不到自己明確的定位。他們提到的這些離職原因讓企業(yè)收獲頗多。雖然大多數(shù)人對(duì)公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景都非??春?,且企業(yè)也希望通過(guò)這種愿景能讓員工與企業(yè)一同成長(zhǎng),但是事實(shí)上很難辦到。
L公司所談到的問(wèn)題,在很多企業(yè)中比較普遍。在創(chuàng)立之初沒(méi)有大資源支撐的情況下,大部分公司往往采用小作坊式的運(yùn)作模式,主要靠人而不是管理,所以這個(gè)階段的企業(yè)管理是不規(guī)范的。但是,一旦企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模,積累到一定資源之后,再按照這種方式運(yùn)作就必然會(huì)遇到很多問(wèn)題,所以,公司就需要著手練“內(nèi)功”。
通過(guò)對(duì)L公司的管理現(xiàn)狀分析,發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題。首先,L公司沒(méi)有建立起合理的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置,造成員工的工作缺乏依據(jù),合理的組織架構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。其次,員工缺少一種發(fā)展導(dǎo)向,感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展方向。通常來(lái)講,企業(yè)規(guī)范管理的之一步是從組織設(shè)計(jì)角度切入進(jìn)去的,在此基礎(chǔ)上規(guī)范和明確員工的職業(yè)發(fā)展空間。
薪酬管理的重要基礎(chǔ)之一是企業(yè)組織基礎(chǔ)。所謂的企業(yè)組織,就是我們通常所說(shuō)的組織架構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置,以及與之相配套的管控方式、標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度等。
在薪酬管理體系設(shè)計(jì)中,企業(yè)組織基礎(chǔ)主要指的是“崗位”基礎(chǔ)。崗位是企業(yè)管理的最小組織單元,每位企業(yè)員工都對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位。要想確定“人”的薪酬水平,首先必須要確定“崗位”的薪酬水平。
與薪酬相關(guān)的組織要素主要包括崗位分類(lèi)和崗位分析。
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