費(fèi)控，財(cái)務(wù)管理中再稀松平常的事，卻是每家企業(yè)最難突破的管理盲區(qū)。

(資料圖)

特別是一些工程類或者全員高頻出差的公司，每個(gè)月從全國(guó)各地飛奔而來的各類票據(jù)，以及一些問題發(fā)票的反復(fù)溝通，都讓員工深受其累。

員工有怨言，企業(yè)管理者更頭疼。費(fèi)控的控，是控成本，但散、慢、亂的費(fèi)用管理方式，導(dǎo)致費(fèi)用類支出總是難溯源，讓管理層也摸不清最有效的管理方式。一個(gè)現(xiàn)狀是，明明看起來對(duì)員工因公消費(fèi)管控已經(jīng)很嚴(yán)格，但實(shí)際上團(tuán)隊(duì)的ROI還是無法有實(shí)質(zhì)的提升，人均產(chǎn)出的提質(zhì)增效竟也無從下手。

問題出在哪兒呢？

兩家企業(yè)的費(fèi)控轉(zhuǎn)型起點(diǎn)

“每個(gè)企業(yè)都要先做好減肥，然后再去做瘦身”。來自一家大型創(chuàng)新中藥生產(chǎn)及零售企業(yè)的CFO勝文談起他們?cè)谔豳|(zhì)增效上的心得。

近兩年企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)越來越多，CFO作為公司財(cái)務(wù)大管家，必須要從財(cái)務(wù)側(cè)把脈企業(yè)，果斷去肥增厚。2022年，除了讓廣告投放費(fèi)用更聚焦，這家企業(yè)也在人效上借助一些系統(tǒng)或者工作方法優(yōu)化，讓每一個(gè)員工的效能最大化。

但策略真正落地起來，顆粒度要細(xì)化到差旅人員的機(jī)酒、餐飲、打車，需要事無巨細(xì)。把去肥增瘦這件事做好也并非易事。

這家企業(yè)旗下?lián)碛?2家子公司。300多人的自營(yíng)銷售團(tuán)隊(duì)已覆蓋了全國(guó)近90000家門店渠道。為了做好商務(wù)洽談、產(chǎn)品培訓(xùn)和定期拜訪，公司平均每月每位業(yè)務(wù)員至少有10天的時(shí)間在出差，每月產(chǎn)生的費(fèi)用報(bào)銷金額近200萬，每年各類差旅費(fèi)用加總超2000萬。

子公司多且分散，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)高頻出差，成了這家企業(yè)費(fèi)控方面的最大挑戰(zhàn)。

一方面，差旅成本難以精準(zhǔn)把控，差旅超標(biāo)成為常態(tài)；另一方面報(bào)銷審核效率低，12家子公司員工報(bào)銷規(guī)范不統(tǒng)一，30多人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)依然難以徹底解決報(bào)銷難題。

如何來優(yōu)化報(bào)銷流程，實(shí)現(xiàn)費(fèi)控精準(zhǔn)透明，是他們在費(fèi)控?cái)?shù)字化上的核心訴求。

另一家被費(fèi)控效果不佳困擾的是一家老牌的高科技工程公司。

作為一家通訊工程公司，受新能源、數(shù)據(jù)中心等高科技工程業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略傾斜，該企業(yè)在全國(guó)各地承接了近百個(gè)建筑工程項(xiàng)目，每個(gè)工程項(xiàng)目都是復(fù)雜體，費(fèi)用支出類目龐雜：包括但不限于建筑原材料的采購(gòu)、分包隊(duì)伍競(jìng)標(biāo)及選定、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)搭建活動(dòng)板房等，更是包含工程人員頻繁出差產(chǎn)生的大量差旅支出。

除此之外，令這家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)武威頭疼的還有相互割裂的業(yè)務(wù)OA、申請(qǐng)系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)，消費(fèi)管控也容易存在盲點(diǎn)。

因公消費(fèi)全流程和行為不透明導(dǎo)致的費(fèi)控挑戰(zhàn)，成為了他們升級(jí)管理的最大驅(qū)動(dòng)力。

這兩家企業(yè)在費(fèi)用支出的數(shù)字化訴求其實(shí)代表了當(dāng)下大部分企業(yè)的心聲。根據(jù)分貝通發(fā)布的《2022企業(yè)支出管理報(bào)告》，合理控制差旅成本、“手更緊”、“管更嚴(yán)”是大多數(shù)企業(yè)的選擇。在十大行業(yè)中，建筑工程、餐飲連鎖行業(yè)會(huì)更大力度地進(jìn)行費(fèi)用管控，為企業(yè)帶來約4%-10%的支出節(jié)省。

因此，可以看到的成果是，在后來謀變的過程中，兩家企業(yè)都通過采用一體化全流程的的新型企業(yè)支出管理工具，極大優(yōu)化了費(fèi)控效果和體驗(yàn)。

創(chuàng)新中藥企業(yè)不僅通過事前管控在分貝通上實(shí)現(xiàn)了各銷售大區(qū)、各級(jí)別員工的差標(biāo)規(guī)則靈活調(diào)整，也通過出差免報(bào)銷，一年節(jié)約人力成本50萬；

而這家高科技工程公司則只用2名會(huì)計(jì)人員就能實(shí)現(xiàn)上萬條報(bào)銷數(shù)據(jù)的處理。

但對(duì)于他們來說，單純通過分貝通解決企業(yè)支出管理本身的問題只是數(shù)字化所達(dá)到的第一層效果，數(shù)字化的第二層其實(shí)是費(fèi)控之外，公司內(nèi)生價(jià)值的生長(zhǎng)。

費(fèi)控之外，更重要的價(jià)值生長(zhǎng)

對(duì)于企業(yè)來說，干掉報(bào)銷一方面是節(jié)省人效，另一方面則是財(cái)務(wù)支出源頭數(shù)據(jù)的線上化。

費(fèi)控軟件一體化的價(jià)值其實(shí)并不在干掉報(bào)銷本身，而是干掉報(bào)銷之后潛移默化長(zhǎng)出來的、對(duì)企業(yè)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的內(nèi)生價(jià)值。而內(nèi)生價(jià)值的生長(zhǎng)土壤，正是干掉報(bào)銷以及財(cái)務(wù)數(shù)字化帶來的資產(chǎn)沉淀，企業(yè)原來沉睡的數(shù)據(jù)得以找到釋放價(jià)值的通路。

“過去我們制定下一年的差標(biāo)總是滯后的，如集團(tuán)給到各事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)不一定適合各事業(yè)部真實(shí)需要?！眲傥谋硎?。但現(xiàn)在，這家藥企可以從后臺(tái)清楚地看到各事業(yè)部在一二線城市、三四線城市每月各自的酒店、餐標(biāo)都消費(fèi)了哪些價(jià)格。

“有了這些數(shù)據(jù)，我們?cè)僦贫甓炔顦?biāo)就可以做參考了?！眲傥恼f。

勝文從后臺(tái)看到的費(fèi)用數(shù)據(jù)、差旅數(shù)據(jù)實(shí)際上都是通過分貝通這樣的費(fèi)控管理系統(tǒng)留存下來的。以往，集團(tuán)對(duì)往年酒店、機(jī)票、打車等各類場(chǎng)景費(fèi)用的單獨(dú)花費(fèi)并不清楚，現(xiàn)在費(fèi)用支出從審批、到預(yù)訂、到支付、到入賬全部的費(fèi)用數(shù)據(jù)及差旅數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)可以直接查看、調(diào)取。

憑借詳細(xì)數(shù)據(jù)，該企業(yè)還將行為數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)人員的考勤數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，制作員工差旅數(shù)據(jù)分析表，查看前端業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行情況，建立了行為管理機(jī)制。

“一年下來，各事業(yè)部門總監(jiān)對(duì)我們財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)洞察給予了高度贊許?，F(xiàn)在我們只需用之前一半的時(shí)間就能夠看到整個(gè)事業(yè)部的費(fèi)用支出情況，人均每月的費(fèi)用成本同比去年降低了30%。”勝文說。

財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在費(fèi)用管理上有顯著改變，尤其是讓指標(biāo)性數(shù)據(jù)不再只是冰冷的數(shù)字，而是“會(huì)提供實(shí)踐性建議”了。也正是這些因公消費(fèi)數(shù)據(jù)，幫助這家藥企輔助管理員工考勤、評(píng)估不同業(yè)務(wù)的工作負(fù)荷等。

勝文強(qiáng)調(diào)，當(dāng)“數(shù)據(jù)會(huì)說話”時(shí)，企業(yè)的降本增效實(shí)踐也會(huì)更聚焦。“我們?cè)谌ツ昴甑鬃鲱A(yù)算時(shí)，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)原來我們公司70%的費(fèi)用支出主要產(chǎn)生在5個(gè)部門各自的一個(gè)科目中。從我們公司的千條數(shù)據(jù)和千萬費(fèi)用數(shù)據(jù)，到如今只需要優(yōu)化核心費(fèi)用支出，在我看來，這就是數(shù)據(jù)價(jià)值賦能決策優(yōu)化的真正體現(xiàn)?！逼髽I(yè)在做財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐時(shí)，有時(shí)候“pick your battles”，至關(guān)重要，這會(huì)讓復(fù)雜的全局財(cái)務(wù)分析問題直接簡(jiǎn)化成幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的突破，只需要重點(diǎn)打擊就好。

相同的費(fèi)控系統(tǒng)，在不同的企業(yè)落地會(huì)產(chǎn)生不同的化學(xué)反應(yīng)。

對(duì)這家工程公司來說，這樣的化學(xué)反應(yīng)體現(xiàn)在了對(duì)員工閃光點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)上?！坝辛璩?點(diǎn)鐘從項(xiàng)目收工回家的工程師，有凌晨4點(diǎn)鐘起來趕飛機(jī)的銷售，一個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)月有23天在外跑項(xiàng)目...”武威說起他的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)。

在原來，事后管控的方式，員工支出數(shù)據(jù)難免摻雜水分，再加上預(yù)算和支出的、不均衡，用事后收集到的數(shù)據(jù)分析其實(shí)沒有任何意義。“現(xiàn)在我們每個(gè)月都會(huì)向管理層提供員工消費(fèi)報(bào)告，說一說我們管理中的問題，并提供可落地的建議?！?/p>

費(fèi)控升級(jí)之后，生長(zhǎng)出來的是可以是對(duì)員工閃光點(diǎn)的新發(fā)現(xiàn)；也有對(duì)員工差旅行為的價(jià)值了解。不過，在價(jià)值顯現(xiàn)的背后，一體化的軟件系統(tǒng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘的必要路徑，費(fèi)控一體化也已經(jīng)是企業(yè)全面拉通支出數(shù)據(jù)的重要推手。

費(fèi)控SaaS的一體化進(jìn)化

一體化已經(jīng)成為SaaS領(lǐng)域一個(gè)比較熱門的演進(jìn)方向。

由于一體化的設(shè)計(jì)思路就是將多種軟件功能融合到一起，所以其價(jià)值一方面可以提升不同功能之間的協(xié)作效率，另一方面也能夠拉通不同功能下的數(shù)據(jù)組合。

區(qū)別于異構(gòu)軟件集成，采購(gòu)一體化SaaS不僅省卻了企業(yè)IT人員的研發(fā)成本，同時(shí)也能夠大幅減少企業(yè)數(shù)字化過程中異類SaaS的采購(gòu)，進(jìn)而解決企業(yè)采購(gòu)成本高、孤立訂購(gòu)、信息孤島等突出問題。

“僅僅是從部門需求出發(fā)來采購(gòu)SaaS，導(dǎo)致不同的部門都在為SaaS買單，不僅成本高，而且不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤立，無法挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值?！睒I(yè)內(nèi)人士指出。

但一體化SaaS也不代表只采購(gòu)一種軟件就能夠全部解決企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的所有需求，因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專攻，不同類別間的SaaS具備天然的邊界和壁壘?！耙惑w化其實(shí)也是有邊界的?！狈重愅偛檬﹤ケ硎?。

這里的邊界其實(shí)是以不同的業(yè)務(wù)類型來劃分，依據(jù)這些不同的業(yè)務(wù)類型，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)多個(gè)一體化方案 ，比如可以有費(fèi)控管理一體化SaaS、HR一體化SaaS、CRM一體化SaaS等等，而分屬不同業(yè)務(wù)類型的一體化SaaS就可以在邊界范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新和拓展。

那么站在費(fèi)控一體化SaaS的角度，什么樣的一體化方案可以伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷改善報(bào)銷體驗(yàn)、提質(zhì)增效、去肥增瘦，幫助他們實(shí)現(xiàn)全鏈路的企業(yè)支出管理數(shù)字化，進(jìn)而帶動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)生價(jià)值的增長(zhǎng)？

在企業(yè)數(shù)字化的早期階段，企業(yè)支出管理的難點(diǎn)、痛點(diǎn)都突出在“報(bào)銷”場(chǎng)景上。也正因如此，分貝通早年就立下了“干掉報(bào)銷”的flag。“報(bào)銷是企業(yè)支付里面非常繁瑣、相對(duì)麻煩的事情。所以我們通過做覆蓋商旅、用餐，以及后來的企業(yè)采購(gòu)等因公消費(fèi)平臺(tái)，用‘干掉報(bào)銷’幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)因公消費(fèi)直接企業(yè)付的目標(biāo)?！狈重愅偛檬﹤セ貞浀?。

近年來，降本增效大潮下，越來越多企業(yè)的精細(xì)化管理意識(shí)迅速覺醒。僅僅只解決“報(bào)銷”上的問題，顯然并不夠。

因?yàn)闉榱斯芾怼皥?bào)銷”，企業(yè)不得不上線七八套軟件工具，但由于沒有一體化，企業(yè)這類數(shù)據(jù)可能分散在不同的應(yīng)用中，自然無法形成流程的閉環(huán)和數(shù)據(jù)合力。這也就造成工具間相互割裂，很難形成費(fèi)用數(shù)據(jù)的整體沉淀，致使企業(yè)的轉(zhuǎn)型只停留在“工具迭代”上。從而導(dǎo)致企業(yè)支出全流程未能打通，企業(yè)對(duì)因公消費(fèi)缺乏及時(shí)有效管控。

“費(fèi)控SaaS，也就是企業(yè)支出管理的一整套流程鏈路，由事前、事中和事后三個(gè)部分組成?！笔﹤ケ硎?。具體來講，事前，包含了費(fèi)用預(yù)算管理，行為流程管理；事中，對(duì)應(yīng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)管理；事后，核銷入賬，結(jié)算等管理。最關(guān)鍵的，費(fèi)控SaaS要想做到一體化，這些因公消費(fèi)場(chǎng)景的更全覆蓋必不可少，因?yàn)橹挥袌?chǎng)景全，數(shù)據(jù)沉淀的才會(huì)全，數(shù)據(jù)帶來的價(jià)值才有效。

因此，依托全鏈路、全覆蓋的思路，將費(fèi)控一體化落實(shí)到SaaS的服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，就是經(jīng)常提到的預(yù)算管理、商旅管理、采購(gòu)管理、補(bǔ)助福利、報(bào)銷、結(jié)算管理、憑證入賬等等各類模塊和相應(yīng)流程，最終實(shí)現(xiàn)“因公消費(fèi)企業(yè)付”。

“越來越多企業(yè)意識(shí)到，他們不僅需要一個(gè)平臺(tái)來更全面、合規(guī)、高效的管理支出，更需要能覆蓋應(yīng)用、流程、數(shù)據(jù)層面的整合方案，在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)互聯(lián)的同時(shí)，反映事前、中、后全流程真實(shí)的支出行為。不只解決財(cái)務(wù)管控的問題，而是是否能直接賦能經(jīng)營(yíng)調(diào)整。”施偉說。

基于對(duì)客戶需求理解的持續(xù)洞察，分貝通近年來陸續(xù)上線費(fèi)控、支付業(yè)務(wù)，最終形成了商旅+費(fèi)控+支付的一體化解決方案。

在不久前的一體化戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)上，一位嘉賓提到一些日常員工支出上令人啼笑皆非的小插曲：有同學(xué)離職了，公司還在為他交房租；疫情被封在家中，但他還在參與報(bào)銷……這些所有的小發(fā)現(xiàn)，其實(shí)都來自一體化的費(fèi)控SaaS來自多方位視角的數(shù)據(jù)洞察。

還是那句話，干掉報(bào)銷的意義遠(yuǎn)不止干掉報(bào)銷本身，還有干掉報(bào)銷之后的新生長(zhǎng)出來的東西：

它們可以是對(duì)流程的拉通、對(duì)數(shù)據(jù)的沉淀，以及更進(jìn)一步地對(duì)經(jīng)營(yíng)的支撐。

從“干掉報(bào)銷”到一體化做企業(yè)支出管理，并不只是少花多少錢、少貼多少票這么簡(jiǎn)單，它真正的“爽”點(diǎn)在于打開一道通向未來的價(jià)值創(chuàng)造之門。

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